为什么中国许多企业在经济下行时期活不下去?其实打倒你的往往是你自己,而不是别人。因为企业家精神与企业家的学习能力,是一个国家经济发展与持续繁荣的不竭动力源泉,也是国家经济稳定的压舱石,有企业家创新精神在,有企业家的学习能力在,中国企业一定能逆周期创新成长,一定会有越来越多的世界级领先企业、行业领袖与隐形冠军脱颖而出。
演讲:彭剑锋,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人民大学教授、博导,《华为基本法》起草人之一
来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
01
多企业活不下去,
往往是企业自发地“找死”
之前黄老师演讲的过程中提到了中国许多企业走向死亡的四大“自发趋势”,并深刻揭示了其内在原因:许多企业不是外在环境让它活不下去,而是内在滋生的四大自发趋势,使企业在不知不觉中自己“找死”。
黄老师不愧是大家,功力深厚,我十分认同黄老师的观点,并折服于他的洞察。
第一,企业离客户越来越远的自发趋势。
许多企业为什么活不下去,是因为许多企业做大了以后,就慢慢偏离市场,离客户越来越远,越来越失去了为客户创造价值的能力,失去了敏捷的对客户需求作出反应的能力,组织越来越官僚化,企业越来越感受不到来自市场的压力,危机意识淡簿。只要老板越来越来越尚虚,逐名,员工自我感觉越来越好,越来越舒服,往往客户就感觉不好、客户就不舒服,客户就会用脚投票,毫不犹豫地抛弃你。
不以客户为中心,而是以自我为中心,不具有持续为客户创造价值的能力,企业就失去了持续活下去的根基,企业自然是慢性自杀。所以华为将以客户为中心置于核心价值观的首位。阿里新六脉神剑的新核心价值观体系的第一条就是:客户第一、员工第二、股东第三。
第二,战略不聚焦,盲目多元化扩张冲动的自发趋势。
中国许多企业创业一旦成功或做到一定规模,企业都有急于做大、偏离主航道、盲目扩张的原始冲动。这种原始扩张冲动,使得中国许多企业很难专注于细分领域,做成隐形冠军。
我们所研究的上百家德国、日本和以色列的隐形冠军企业,都具有长期价值主义导向,等得及,耐得住寂寞,专注于细分市场与客户,都是在一个领域里把产品做到极致。但是中国很多企业还是机会导向,捞浮财的思维,抑制不住多元化的冲动,最后所有业务都是做到59分,做不到数一数二。
去年数百家上市公司资金出问题,面临崩盘,绝大多数都是因为将圈来的或质押的钱去做投机生意,去盲目多元化,最后抓了一手的烂牌,打不出去。战略是一种选择,选择干什么,不干什么;选择加还是减,战还是略。
对于中国企业而言,做加法容易,做减法难,做加法容易得到政府和社会资源要素热捧,做减法或专注于某一领域往往得不到政府和社会舆论的认可,所以盲目多元扩张的冲动,既是内生的,也是外在压力驱动的。
我们这次论坛为什么要倡导提出打造产业领袖,寻找隐形冠军?
就是要引领中国企业抑制住原始多元化的冲动,聚焦专注于细分领域,以长期价值主义思维,加大对技术、人才、管理的投入,真正提升为客户创造价值的能力,真正把产品与服务做好,深耕客户关系,赢得客户的长期信赖与忠诚,从而走出盲目多元化自发趋势的死亡陷阱。
第三,奋斗精神、创业精神衰竭,组织日益惰怠的自发趋势。
在不确定的复杂变化时代,企业的死法既有悲壮的瞬间死法,也有温水煮青蛙式的慢性死法。自发走向死亡的根本原因,是企业内部不断熵增,组织日益懈怠,流程僵化,业务固定守陈,扼杀了组织的活力和创造力。
同时,企业内部竞争淘汱机制、按贡献拉开分配差距的分配机制不能有效建立,导致员工压力与动力不足,创业激情衰减,不愿持续奋斗,难以走出舒适区。久而久之,企业逐渐失去活力和竞争能力,就像温水煮青蛙,很多企业是在这种不自不觉的状态下被市场淘汰掉的。
第四,利出多孔、纪律松弛、山头主义、腐败滋生的自发趋势。
堡垒往往从内部被攻破,往往是企业自己打倒自己。许多企业战斗力、凝聚力差,就是利出多孔,屁股决定脑袋,不能在组织整体层面上实现战略协同,每个人都有自留地,都拿把刀,从组织肌体上放血割肉。再好的企业,也会因失血而被放倒。同时纪律松懈,制度不执行,形同虚设,建立不起组织理性,难以打造组织能力,自废内功,自然难以生存。
这次论坛,各位老师事先也没有讨论,大家角度不同,但都回归到一点——环境对一个企业来讲,没那么重要,越是好企业,在经济下行时期会变得越好越强壮。大地主往往都产生于灾荒之年。经济下行时期,很多企业很难活下去,是因为自废内功、没有战斗力。
所以很多企业不是被竞争对手打死,而是被自己打败的。不管是老的活法还是换一种活法,企业最终都要回归到苦练内功,强身健体,自身内在的健康是应对外部环境变化唯一的武器。
02
毛泽东八字箴言(团结、紧张、严肃、活泼)
重塑企业生命力
在经济下行时期,中国企业如何活?靠什么活?如何将经济下行时期的压力,转化成动力?企业如何苦练内功,提升市场生存与抗打击能力?如何打造具有全球竞争力的世界级领先企业与行业隐形冠军?
我还是借用毛泽东主席1937年为抗日军政大学所题的“团结、紧张、严肃、活泼”这八个字,作为今天论坛上各位演讲嘉宾关于中国企业“活法”的智慧贡献的总结。
“团结”就是活下去的力量,抱团就是企业坚不可摧、势如破竹的整体竞争力
为什么许多企业不是死在市场上,被竞争对手打倒,而往往是自废武功,被自己打倒?根本原因是内部不团结,不抱团,组织内耗,自己打自己。突出表现为:企业领导班子不团结,目标追求各异,同床异梦,各种力量不能凝聚于共同目标,干部队伍一盘散沙,业务系统山头林立,各自为政,难以协同。
无论是创业型企业,还是高成长企业或己规模化的大企业,组织内部的团结一致,力出一孔、利出一孔,始终是应对外部不确定环境,在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本。组织不团结、不抱团,一定会自己打倒自己。企业的团结至少来自于三个方面:
第一个方面,团结来自于共同的使命与追求,目标聚焦才能力出一孔。道不同不相为谋,如果领导班子不团结,组织成员目标追求各异、同床异梦,是很难形成凝聚能力的。
所以我们现在帮助很多企业转型升级的时候,首先是从思想上、观念上让企业家实现转型,更重要的是整个领导团队必须要对未来思考清楚,究竟要把这个企业做成什么样的企业?这么多人在一起要实现什么样的共同目标?只有建立在使命、目标、追求一致上的团结才是持久而牢不可破的团结。
如果一个企业只是靠单一的利益联结,这种团结是不牢固的。除了人员的团结,战略思维上也要真正聚焦,能够专注,目标一致,具有战略定力。
第二方面,团结来自于求同存异、开放合作、优势互补、彼此赋能。尤其在产业互联网时代,企业进行组织建设最重要的依据是长板理论,关键在于企业如何发展长板、发展优势,通过产业生态链连接别人的长板。
生态的构建最关键的是在于相互赋能、相互创造价值。企业一定要把自己的长板发挥到极致,真正构建平台赋能体系,做到优势互补。
第三方面,团结来自于组织成员的信任沟通与奉献回报。一个组织中,如果彼此之间能够互相信任,交易成本就会降低。中国企业最大的问题是老板不信任员工、员工不信任老板,彼此之间建立不起信任关系,从而导致交易成本过高,过度内耗。
企业内部,如果彼此不沟通、不信任,互相屏蔽,相互猜忌,就不可能为了共同的目标去协同。组织协同才能产生整体力量,一个组织如果能够建立信任关系,就可以减少猜忌怀疑,彼此为了共同目标去协同。
另外,组织能不能达到高度团结,还在于彼此之间能不能互相贡献价值。只要每个人都可以找到自己的价值点,相互做贡献,组织才有合作的利基。
“紧张”:化危为机,压力也是动力,高压力才会激发战斗力
人往往在危机之中,在高压力下才能激发其绝地反击,博死一博的战斗力。很多企业之所以缺乏战斗力,是因为企业内部一片祥和松懈,感受不到来自市场的压力,没有临战前的紧张气氛。
共产党军队紧张,国民党军队不紧张,这是蒋介石在检讨为什么国民党军队打不过共产党军队,反省的血的教训。高压力、高绩效、高回报,是组织战斗力的来源。企业要持续打胜仗,就要有适度而积极的压力感和紧张感。制造企业临战前的紧张感可以从五个方面入手:
(1)紧张来自组织的生存危机意识,来自于每个人都能够感受到企业生存和市场竞争的压力。华为任总就是一个具有强烈危机感的企业家,他能够把这种危机感转化成为组织成员的危机感。现在很多企业面临的问题是,老板着急但是下面的人感觉不到,没有压力的传递机制。
(2)紧张来自于挑战性的绩效目标设定。组织是否有紧张感,最关键的在于目标提的是不是足够大胆,是不是具有足够的挑战性。只要目标具有足够的挑战性,就会催生组织成员的激情,目标高远才能激动人心。所以紧张不是简单的施压,还在于组织要有挑战性的目标,激发大家的斗志。
(3)紧张来自于内部竞争的淘汰机制。内部如果没有竞争淘汰机制,就不能把外部竞争压力转化成内部竞争压力,组织就不会保持紧张。华为提出,活力才是根本,用小熵理论,奋斗者机制、末位竞争淘汱机制,去激发员工活力,其实就是增强组织竞争淘汰机制的紧迫感,你如果能力、业绩达不到,可能就被干掉了。
(4)紧张来自于组织内部比、学、赶、帮,树立典型和先进标杆。这一点日本人做得非常好。日本人在物质利益上基本上是相对平均主义,但是会不断表扬为组织做贡献的人,树立典型,使得落后者产生羞耻感,以优秀分子倒逼团队员工共同奋斗。这属于企业文化和组织氛围的营造,如果大家都争优秀而你不优秀,你就有很大的压力;如果大家都惰怠、懒散,这个组织就没有紧张感。
(5)紧张来自于惩罚分明,来自于高标准、高要求,来自于说到做到、严格的问责机制,来自于违反制度的高成本付出,也来自于使命驱动。
人往往是被逼出来的,企业中,紧张才会产生战斗力。当年“人大六君子”,其中黄老师、吴老师一直到现在还是华为的顾问。一个人能够给一个企业做二十多年的顾问,要是没有学习能力、没有自我超越的能力,是不可能跟上企业发展要求的,早就被淘汰了。
我们这六个人现在都接近退休或者已经退休了,但是还在不断写文章、不断学习,其实很重要的原因是六个人之间相互PK。吴老师讲,他到华夏基石十月论坛是最紧张的,到别的地方备课从来不会备一个月。这种紧张来自于自我施压,来自于对自己的高标准、高要求,来自于周边比你更优秀的人。因为只有十月论坛面对的都是老对手,我们相互PK的过程,也是相互砥砺、相互学习的过程。有人问,我们怎么能写这么多文章?吴老师听说施老师写了一本书,那他也得写一本;施老师写了三本,他就要写五本。
在这个圈子里,人与人可以相互激荡,形成一个正向的能量场,能够始终保持青春的活力,保持思考的能力。我的导师已经90岁了,现在还在给博士讲课,他说这样可以避免老年痴呆。我希望我们这六个人也能够PK到80岁,这样才会避免得老年痴呆,因为始终在思考,始终在向比自己能力强的人学习,始终走在永无止境的奋斗者的路上。
“严肃”:敬畏常识、纪律严明、知行合一,建立组织理性
任何一个企业,要打造组织能力,必须要有组织理性。组织能力来自于激情与理性两种力量。而组织理性来自于组织的严肃,来自于理性的思维和理性的制度与流程。“严肃”的内涵有六个要素:
第一,任何一个企业或企业家对常识、规律要有敬畏之心。凡是破坏规则的都要付出高成本。现在很多企业出问题,我认为就是不尊重规律、不尊重常识导致的。大家都在讲华为的成功某种意义上是尊重常识的成功。说起来很简单,其实常识是最难做到位的。因为所谓的“常识”往往是违背人性的,真正到了操作层面上很难做得到。
华为的成功就是真正把常识能够做到极致,坚持自己的原则底线,不该碰的不碰。很多企业家之所以出问题是因为缺乏对法律、规则、制度的敬畏,触碰了底线。在国际市场上,华为就是因为对规则的坚守,才让美国怎么也挑不出毛病来。如果没有敬畏感,在国际市场上随便破坏规则,人家抓住一个把柄,就能把你送进去。所以,敬畏之心是非常重要的。
第二,严肃就是铁的纪律,并且有令则行,说到做到,言行一致。要知行合一,不仅是知道,关键是要做到。现在中国企业最大的问题是,大家接受的新理念、新思维太多,但是真正在操作层面上做不到,说一套做一套。
中国企业家的学习能力是全世界领先的,各种EMBA,收费越高人越多。但问题是学了以后怎么用、怎么落地?中国传统文化重“道”而轻“术”,一定程度上造成了知易行难的局面。
我给博士讲传统文化的时候提到,中国儒家文化是一个很高的旗帜,但从来没真正得到落实。虽然到处都在宣扬儒家思想,但是政府真正在操作层面上遵循的是法家思想,讲集权与帝王之道。至于知识分子和老百姓,受道家、释家的影响更深,追求逍遥自我。在实际生活层面,奉行的是实用主义。
中国文化本质上是灰度文化,不像西方国家的基督教、伊斯兰教文化这种单一的文化价值倾向,我们是多元的、复杂的、混合的,更是实用的,需要哪一块就用哪一块。这种文化取向一定意义上导致了我们的不“严肃”。不管从《论语》《道德经》到《六祖坛经》,中国古典著作一般都是后人记述,细节上经不起推敲,缺乏严谨的学术论证。当然,中国的经典与圣贤对世界、宇宙的总体看法没有错,但是细节上,没有给出明确的答案。
第三,严肃就是严谨的工作作风与认真的工作态度。在企业中,要全身心的投入,用工匠精神,专注把产品做到位。
第四,严肃就是实事求是,尊重事实,不搞形式主义、官僚主义,真正回归到客户价值。但是很多企业做不到这一点,反而离客户越来越远。
第五,严肃是来自于组织的庄重和仪式感。上午吴老师讲到华为的仪式感,我很赞同仪式就是生产力,仪式就是管理的观点。中国过去非常讲礼仪和仪式,但是现在都抛弃了。我认为应该回归,回归到对自身的尊重、对他人的尊重、对组织的尊重。
第六,严肃就是制度面前人人平等,任何人不得超越组织与制度之上。中国的问题是老板往往凌驾于组织之上、规则之上,所有制度规则只针对别人、不针对自己,规则被随意破坏。大家如果想学习任总,就学他一点——他制定的规则,自己身先士卒,首先遵守。
“活泼”:让组织始终充满活力
一个组织光严肃不行,最终还是要回归活力,方向保持大致正确,组织始终要充满活力。企业富有生气和活力,来自于整个组织阳光、自然、活泼的氛围,来自于组织不呆板、不僵化,来自于每个人的自我驱动和自我激励,来自于开放包容的文化。一个组织要做到活泼,我认为来自于五个方面:
一是组织始终要有激情、有追求、有信念。信念可以激发人的潜能,产生核裂变。中国企业发展到今天,需要重塑激情、重塑信念、重塑使命感。现在对干部的要求,包括使命、责任、能力建设,使命是排在第一位的。这实际上就是回答未来到底要做成什么样的企业?愿景到底是什么?
二是要尊重人的个性,释放人的天性,激发人的潜能。人是目的不是工具,首先要尊重人性,让人有兴趣、有专长地去工作。如果组织把人当工具,抹杀人的个性,让人依附于物,组织是不可能真正具有活力和创新能力的。我们搞平台赋能型的组织,根本目的既要建平台,提高组织的严肃性;同时又要尊重个性、释放活力。
三是要信任并且授权于人,让人有相对自由创新创造的空间,让人有尊严、有价值地工作。
四是要不断打破组织内部平衡,适度拉开差距,防止组织过度熵增。华为整个人力资源管理的核心就是熵减与开放,持续激发个体价值的创造力,持续奋斗,实行竞争淘汰机制,不断反僵化、反不思进取,去激活组织。
五是要开放包容,用人不求全责备,要包容人的缺点。因此,选人、用人要有灰度。
03
企业家精神和平台赋能
才能激发企业创新
最后,一个组织要创新还必须要有真正的企业家精神,要有一些具有企业家个性的人和创新精神的天才。很多企业家都问我,为什么创新业务一直没法发力?我说有两个问题:
一、企业如果一直是老板一个人说了算,不能培育出准企业家,企业家精神就被扼杀掉了。让一个没有企业家精神的人去开拓一块新业务,而且要把这个新业务做大,是不可能的。
二、没有平台赋能,整个组织能力构建不起来,核心产品没有真正形成规模优势,却去盲目做多元化,势必失败。我们不是反对多元化,关键是在于必须把核心产品做到足够规模优势以后,再进入其他领域,让新的创新型产品能够借助原有的平台,让原有的平台能够为新业务赋能。
现在一没有企业家、二没有组织赋能,纯粹变成了个体户,凭借什么跟创新型企业竞争?所以企业要创新业务,要有企业家精神,要有平台赋能,具有了超越个体的企业家战斗能力,再通过平台赋能放大这种能力,形成真正的组织能力,新业务、新事业才能成长。
从这个角度讲,我认为未来中国企业要真正活下去,归根结底还是要做好自己,苦练内功。这个内功,还是来自于那八个字“团结、紧张、严肃、活泼”:内部是不是目标高度一致、高度团结?是不是真正能够把外部市场竞争压力传导到内部,让每个人紧张起来,去承担责任?是不是真正能够建立组织理性?是不是能让每个人发挥个性和创造力,为客户创造价值。
如果能够做到这八个字,我认为这个企业是死不了的。经济下行,不管什么样的活法,最终还是要做好自己。只有做好自己,活得健康,才能有免疫能力去抵御外部各种病菌的侵入,持续做大做强。(本文完)