核心提示：市场经济的两个主要发展阶段分别是自由竞争阶段和寡头垄断阶段。如果说，这两个阶段中间有一个过渡阶段，我们可以理解为竞合阶段。在竞合阶段，企业之间有你死我死的激烈竞争，也有各怀心思的求生合作，这是一个不稳定的阶段。这种竞争与合作的关系，手法多变，花样百出，这种状况的改变要最终等到优势企业一统或两三分天下，形成寡头垄断的格局，才会改变。

市场经济的两个主要发展阶段分别是自由竞争阶段和寡头垄断阶段。如果说，这两个阶段中间有一个过渡阶段，我们可以理解为竞合阶段。在竞合阶段，企业之间有你死我死的激烈竞争，也有各怀心思的求生合作，这是一个不稳定的阶段。这种竞争与合作的关系，手法多变，花样百出，这种状况的改变要最终等到优势企业一统或两三分天下，形成寡头垄断的格局，才会改变。

当下的中国水泥行业英雄辈出，笔者简单不全面地罗列群英谱如下：

中国建材集团：自由竞争阶段各个企业间的过度竞争，导致各企业难以为继，恰逢这生死攸关的关键时刻，中国建材集团奉天承运，应时而起，救各路小诸侯于水火之中，其规模迅速扩大，辖南方、中联、西南、北方四大板块，产能据称已达4.5亿吨之巨。

海螺水泥等：以海螺水泥为代表，还有ng28南宫、山水、天瑞等民企，华润、台泥、亚泥等“外企”，中材、华新、冀东、金隅等老“国企”，也历经自由竞争阶段的搏杀并胜出，规模也不小，单就水泥产能而言，可能都可进入全球水泥30强之列。

金峰水泥等：还有许多在竞争中生存下来的企业，如金峰、上峰、塔牌、鹤林等等，也活下来了，并且各有一套，活得好像也还自在，并时不时的到超级大佬门前表演一下、搞几斧头。

在过去的2013年里，这些企业都获得了较好的收益，并都在继续不断地精炼着各自的制胜法宝。

中国建材：作为行业老大的中国建材，通过近十年的跑马圈地，规模迅速做大，市场控制力和盈利能力明显增强，但还是背负着在负债率和商誉过高的情况下，满足资本市场对企业盈利期望的重负。仅以财务费用而论，预计其每吨水泥摊销在30元以上。这就决定了中国建材必须卖“高价水泥”，必须执行“价本利”，必须建设“核心利润区”。在此过程中，他们对同行采取协调让步的手段，不断地让出部分市场以维持价格的稳定和提升，这样的过程一再发生，对此，他们殚精竭虑、痛苦不堪，但又不敢轻易翻脸。

海螺水泥：拥有多条万吨线，以自建5000t/d线为主导生产线的行业巨头海螺水泥，通过十多年的发展，规模也迅速做大，市场控制力和盈利能力一直超强，并且负债率很低。对于海螺水泥来说，只要有合理的利润，适当地保持较低的价格，是实现行业长治久安的需要，对他们来说，如果水泥价格过高，利润水平太好，不是很好的事情。长期保持自己有肉吃、让别人喝点汤，才不失为维持行业盈利龙头地位的高招。

其它的大型企业：其它的大型企业，或学习着海螺经验，大肆复制建设新线;或学习着中建材兼并重组，迅速扩大规模;或兼而学之，双管齐下。从目前情况看，总体效果还好。这些企业中的成本优势企业，不断地侵蚀其它企业的地盘，因为他们断定，“宋高宗”们是没有采取其它办法的可行性的，只能是永远地向他们妥协，他们也借此获得了超额的市场份额和利润。这些企业中的其它企业，可能并不具备明显的成本领先优势，他们喜欢和中建材一样，还是比较热衷于“价本利”，谋求每年多少有个不错的收成。

部分优势的中型企业：他们信奉大树底下好乘凉的逻辑，紧跟大企业的步伐，大企业涨价，他们适度跟进;大企业回调价格，他们跑得更快。在某种程度上，大企业对这类企业比较头痛，为了大局，大多让其三分。对于这种让步，许多企业心安理得地享受着，也有部分企业不好意思，学会了让步，但比例不多，在行情看涨时，更显稀少。

孙子都知道，兵者，诡道也;老子又说，道可道，非常道。商战之法，变化多端，而商战之道，往往差之毫厘，失之千里。具体而言，有许多常用的道道：

冷热交替、顺势而为：淡季时降低价格，旺季时提升价格，是基本的也是正常有效的经营手法。降低和提升的幅度，视全年的供需形势及周边地区价格影响。如果全年需求形势较好，淡季时回调会较轻，旺季时价格恢复会较快。淡季时如周边地区价格放得比较低，本地区也需及时回调，因为周边地区水泥大量涌入本地区，相当于增加了本地区的水泥产能，使得旺季价格无法及时顺利恢复。

中国大部分地区的水泥行业与其它行业的最大不同，是全年产能过剩，但二、四季度不过剩、三季度基本平衡、一季度过剩200%以上。优势企业在淡季时主动回调价格扩大市场份额，并以此胁迫劣势企业减产停产，是利用市场手段对全年的过剩产能进行有效削减和清理，对行业的产能平衡和健康发展至关重要，这一点海螺水泥经常运用，但很多人至今还是没有明白，并因此坚决反感。旺季来临之前是淡季，适当的超跌相当是为迎接旺季而预冷，以降低生产厂家对旺季的期待，减少库存。淡季来了之后接着是旺季，适当的提前恢复价格相当是为了迎接旺季到来而预热，促使行情提前启动。

不惧冷热、逆水行舟：淡季时不降低价格，旺季时继续提升价格，是为了获取高利润的看似正常有效的经营手法。这种策略的采取，务要有几个前提，首先，主导企业的市场占有率要高，并舍得让出部分市场;其次，兄弟企业的觉悟要高，并积极配合;第三，周边企业有运输及品牌区隔，无法顺利突入。如果没有这些前提，兄弟企业乘势拓产，周边企业水泥纷纷涌入，主导企业势必沦陷。逆水行舟另外一个明显的副作用是极有可能导致旺季不旺。

某些企业选择逆水行舟，也是迫不得已，既然上了这条道，还得一路走到底，在此，我们也需要被他们的坚忍精神所感动，并为他们给行业带来巨大利益而心存感恩之心，并在反垄断的前提下适当支持。

以邻为壑：为了本区域的产销平衡，又不想限产停产，往往可以把本区域的富裕产能抛售到其它区域，以维持本区域价格的稳定，顺便牵制其它区域竞争对手的发展。长江中上游的企业把熟料及水泥销往下游，长江流域的企业把熟料及水泥销往浙、闽、粤、苏沿海地区，具有天然的优势，因为下游企业难以反制，把产品逆向销售。

有时候，这种策略长江上中游企业也可引而不发，前提是下游企业不要大量地逆流而上、干扰上游企业的市场，最好能主动让步，帮助上中游水泥企业消化部分产能压力。

以和为贵：划定疆界，划定供货比例，竞争各方形成默契，各占一方，互不相扰，这是许多企业追求的理想效果。以和为贵的正面效应是减少了行业内耗，改善行业短期效益;它的负面效应首先是协调的工作量巨大，讨价还价永远存在，其次是企业会逐步丧失竞争意识，靠协调制胜，结果在招致第三方强大势力强势介入后，可能会因为长期缺乏锻炼而无力御敌，瞬间溃败涂地。

釜底抽薪： 窑线企业通过收购竞争对手的富裕熟料，或自己扩大水泥粉磨能力，减少整个市场粉磨企业的熟料供应，可谓釜底抽薪之策。此一策，最适合企业总规模大，但小熟料线较多的企业运用，这样的企业如果完全停止外销熟料，而转为大量收购竞争对手的富裕熟料，自会抬升熟料价格，水泥价格也就自然稳定了。至于他们的富裕熟料产能，则需像核武器一样善加保管，作为毁灭性的储备力量，用于威慑竞争对手，甚至可以在局部试爆一下。

嫁祸于人：有的企业在市场趋淡时，会偷偷摸摸运用各种模糊的手段降价，而且从来都不会承认，反而嫁祸于人;同样的这些企业在行情看涨时，哪怕其发货量超好，也往往不敢率先涨价，他们的逻辑还是其它厂家价位太低，涨价快了会丢失客户。市场经济这么多年了，他们还是喜欢计划着各种说辞，总想着把客户独霸。

财大气粗：部分资金富裕的企业，通过给经销商提供授信，可以有效地把经销商绑定在本企业，销售价格也可有相应得提升，从而为企业获取稳定的收益创造条件。这种模式特别适合老板亲自操刀的中小企业运用，相当于开小型银行。大型企业运用时，要把握好内控及对经销商的控制力问题，现实往往是：企业被经销商及与经销商关系密切的营销人员蒙骗、裹挟而陷入被动境地，销售价格反而易跌难涨，甚至在旺季时还以超低价格供货，以维护客户关系。这些企业销售人员的标准说法是：跌价时，“其它厂家先下跌了”，涨价时，“其它厂家会把我们客户抢跑了”。

成本领先，现金为王：这些企业由于具备明显的成本优势，不惧怕价格战。他们坚持现金为王，款到发货，在减化资金管理流程降低资金风险的同时，有效地降低了水泥产品的资金成本。海螺水泥规模巨大，坚持款到发货，并能始终保持产销平衡，企业效益也一直很好，是成功的典范。

在目前的税收体制下，售价300元/吨的水泥，假设通过3个月帐龄的赊销提高水泥售价20元/吨，需要扣除增值税约3元、资金成本7.5元/吨(按照年利率12%计算)、企业所得税2元/吨后，企业所得只有约7.5元/吨左右。显然，如果资金风险把控能力差的企业，赊销是没有什么意义的，如果经济不景气，更大的风险也是存在的。

山中为王：部分中小水泥企业，避开大企业的锋芒，寻找国家基本建设路过的山区、西部地区，建设规模不太大的生产线，获得了丰厚的回报。过去十年，对于国家西部开发的力度，大家估计还是不足，介入的企业获得了成功;今后十年，还能保持这种势头吗?笔者不太乐观。

兵临城下、迫敌决战：

从现在的市场表象来看，行业是越来越和谐了，决战的危险好像渐行渐远，会一直这样下去吗?

假如假以时日，中国建材的核心利润区不断建成完善，为其积蓄实力、发动局部的统一战争储备了物质基础，它会采取行动吗?毕竟，战术单一，处处防御，没有进攻点，是很被动的，中国建材的许多干部员工是窝着一肚皮气的。

假如在不久将来的某一年，可能两三年、可能五六年后，水泥用量大幅衰减，各个企业该如何应对?企业间的竞合兵法该如何做出新的演绎，海螺水泥会抬出市场竞争的旗帜寻求决战吗?海螺水泥及其它水泥列强有没有事先评估，如果能有支解中国建材的哪怕稍纵即逝的机会，他们会心动和行动吗?如果行动得手，带给它们的是福还是祸?

假如决战到来，现有的中型企业会有池鱼之祸吗?她们的博弈优势会丧失殆尽吗?他们还有成长为大型企业的机会吗?假如中国建材和海螺水泥联手，能实现分区域、分步剿杀吞并这些企业的目标吗?

以上分析仅为本人不成熟的想法，欢迎行业专家和领导给予指正。